论成本管理
jiao1yin2he3首次发布：2022年11月5日 11:43浏览量：709
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论文作业：论信息系统项目的成本管理
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要的地位，项目成本管理就是要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。
请以“信息系统项目的成本管理”为题，分别从以下三个方面进行论述:
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目背景、项目规模、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。
2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对项目成本管理的认识。
⑴ 制订项目成本管理计划。
⑵ 项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。
3、请结合论文中所得到的信息系统项目，介绍你是如何进行项目成本管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。
正文
2018年初至2020年底，本人作为承建方项目经理参与了“华北某市电子政务网上行政审批平台升级”项目建设。项目合同总金额约8000万，建设内容包括：全市网上行政审批平台软件开发（包括6大系统、40多个子系统、数百个功能模块），以及相关系统集成、机房布线、会议系统及配套装修改造等，涉及设备供应商及合作伙伴超过20家。该项目建设成果面向全市所有业务部门提供服务，涉及接入单位五十家，终端用户八千人。该项目是全市电子政务领域的重点工程项目，市政府成立了专项工程建设指挥部，由市政府秘书长担任总指挥，办公厅主任担任副总指挥，并在市府办公厅设立了工程办公室，由办公厅信息中心主任牵头，负责具体项目推进工作。工程办公室下设了五个专项工作组：应用开发组、系统集成组、弱电配套组、标准规范组、质量安全组，并聘请了第三方监理和测试机构。 我公司非常重视该项目，由公司总经理担任项目总负责对口工程指挥部，负责总体协调；本人作为集成总包方的项目经理对口工程办公室，负责整体实施推进工作。同时把各专项工作作为子项目来进行管理，对各专项工作组负责人进行了明确授权。本人主要工作集中在项目整体管理方面，包括干系人沟通，制定计划、指导和监控项目整体及各专项工作组工作，识别整体风险并寻求解决措施，协调解决实施过程中出现的各种问题，进行项目整体变更控制（尤其是在项目成本管理方面）以及合同收尾和项目收尾。 在项目成本管理方面，由于本项目规模大、周期长以及需求不确定性强，使得该项目成本管理也表现出一些特点，主要包括：项目成本绝对值高、准确进行成本估算和成本预算难度很大，以及范围变化导致成本变化较大等。针对以上特点，在整体项目实施过程中，在上级领导的指导以及客户单位的配合下，我采取了一些针对性的措施，取得了较好效果，项目成本得到了较好的控制。
一.利用历史数据，制定合理的成本管理计划，并科学地估算项目成本
我们在项目章程确定后，即根据项目需要并结合企业组织过程资产有关财务成本的相关内容、历次同类项目的实际成本数据和相关文档，着手制定出了成本管理计划，明确了成本控制管理人员的权责、明确成本估算的准确度和精确度、成本管理的估算方法和成本管理录入变更的管理工具、成本控制模式等内容。 在本项目的成本估算中，我采用自下而上和参数法相结合的模型，主要的方法如下： 1.根据项目生命周期的各阶段作为第一层建立工作分解结构WBS，同时制定详细的项目计划。然后将工作分解结构的的最底层工作包进行详细的成本估算，再将各个工作包产生成本自下而上逐级累加，汇总得出WBS总的直接估算成本。成本估算时要考虑组织过程资产、企业环境因素，以及项目风险对成本的影响，比如人员调动产生的人工费用，天气因素导致进度推迟造成的成本增加等等。 2.对于部分估算不准确的任务，我采用PERT技术。 3.有些成本，可以从相关部门取得，例如人工费可以从人力资源部取得基本数据。 4.预留应急储备和管理储备。 总体上看，该方法得到的估算结果十分详细，而且精确度高，但是这种方法实际操作起来非常耗时，整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。
二．编制项目预算
项目预算是进行成本控制的基础，我们又依据进度计划将成本估算分配到项目各个具体的工作上，以确定工作和活动的成本定额，为项目执行提供成本指南，为项目实际成本提供控制标准。 编制预算时，首先我们将项目总成本分摊到工作分解的各个工作包中，为每个工作包建立预算成本，再将所有工作包的预算成本额加总时，结果不超过项目的总预算成本。然后我们将每个工作包的成本再二次分配到工作包所含的各项活动上。最后确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，制定出项目成本预算计划。为了应对没有估计到的范围成本等变更，我特别加入了管理储备。
三．及时监控项目成本
由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，这是保证项目的实际成本可控的一项重要活动。在成本的日常跟踪中，我主要利用Project2010工具，在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。项目组成员每周通过提交工作周报，要求百分比率量化任务完成情况，我核实后再依次根据各工作周报汇总成项目周报,将各项任务实际完成的数据输入到Project2010的任务完成百分比一栏内，由系统自动生成成本统计，清楚显示任务基准和实际成本的信息，通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，采取必要的措施使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中，由于对一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的成本超过既定预算，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%（CV=-21%），进度滞后于本里程碑计划的16%（SV=-16%）。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过类似项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，采取并行方法后，才保证了后续进度的顺利实现。 在项目实施的过程中，为了更好的监控项目的成本的实施情况，我采用了挣值管理。我采用Project 2010工具，在每一个里程碑阶段，输入计划完成的工作量PV、实际发生的成本AC、实际完成工作的预算值EV，,比较三者数据来确认项目是否按既定的进度成本执行。通过计算得出该里程碑的项目进度绩效SPI、项目成本绩效CPI、项目进度偏差率SV%、项目成本偏差率CV%、完工估算EAC、完成差异VAC。通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作的顺利开展、成本偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导，保证了项目实施始终处于可控状态。
由于项目周期较长，项目计划按照“近细远粗”原则逐步细化，实际工作中具体做法是：后续一个季度的工作细化到2周为单位的工作包，半年内的工作细化到月，半年以后的工作细化到季度或半年。根据项目计划的细化程度，我们制定了相应的成本预算，包括项目总预算及年度预算、人力投入年度预算、直接费用年度预算、备用金，以及各专项工作预算及年度预算等，并在实施过程中，随项目不断深入推进持续细化。在项目实施一年后，由于疫情的出现，不得不对项目进行调整：对疫情封控区，尽量招聘当地人施工，尽量用网络交流沟通，在这个原则下，制定新的项目实施计划，并相应调整了预算。由于这些措施及时到位，从而保证了项目的顺利完成。
回顾项目的建设历程，本人以出色的项目成本管理，保证了项目的整体成功。同时，本人也认识到实际工作中还存在一些不足之处，如软件开发部分按照统一的人月标准进行成本估算，未考虑不同层次开发人员工作绩效差异，导致了部分子系统进度提前、成本节省而同时部分子系统进度延误、成本超支的情况。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，把项目做得更好。
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最新修改时间：2022年11月5日 11:43
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